先盘点生意再谈设计
在动笔之前，我们希望客户先把现有生意讲清楚：开了几家店，单店模型有没有跑通，客单价和复购大致在什么水平，哪类顾客贡献最多，哪些产品真的卖得动。全案的第一步不是看标志和色彩，而是把这些事实摊在桌面上。我们接手过的重做项目，问题多数不在视觉，而在企业自己没算清账。资料越具体，后面的定位与设计越少反复，也越少被个人偏好带着走。说不清的地方，通常就是项目要花时间的地方。
决策人要能在场
品牌全案会改动名字、话语、视觉和门店，牵扯多个部门。项目期间需要有一位能拍板的人，其他人参与讨论但不拥有平行否决权。我们见过的拖期，多半不是设计慢，而是内部意见并排，每次评审都要重新对齐一遍。提前确认谁签字、谁参会、多久开一次会，比多加两轮提案更有用。决策链短的项目通常也更敢做判断，方案反而更锋利。如果决策人只能在最后出现，建议至少在中途参加两次评审。
预算和周期先划边界
预算不必一开始就压到最低，但需要有可接受区间，让方案在成本内落地。周期也要留出内部消化时间：定位要一轮讨论，视觉要一轮内外部反馈，门店落地还要排施工与打样。把预算和周期当作项目边界，而不是最后再砍的变量，这是全案能按时收尾的前提。边界清楚，设计才敢往深里做，也不会出现方案很漂亮、报价却落不了地的局面。我们在启动会上会把这两条写进项目说明，后续按它推进。
带着旧资料来
现有 VI 手册、旧包装、门店照片、加盟政策、竞品截图、顾客评价，都可以直接带进第一次会议。这些材料看着零散，却能让我们更快判断哪些是资产、哪些是包袱。很多企业习惯先听方案再给资料，结果前两周都在猜。第一次沟通就带真实材料，通常能省下半个月的来回，也能让第一次提案更接近你的实际情况。资料不求精美，只求真实，有门店就拍门店，没有门店就拍产品，先让事实到场。
